De 0 a ser comprada por Walmart: la operación logística detrás de Babytuto con Daniela Lorca
Daniela Lorca construyó Babytuto desde cero: un e-commerce con más de 35.000 productos, importación de marcas internacionales y entrega en 2 horas cuando eso no existía en Chile. La operación fue tan sólida que Walmart la compró. Hoy, como directora, asesora y mentora, usa todo lo que aprendió para que otros no cometan los mismos errores.
Preguntas que responde este artículo
¿Cómo se construye una operación de e-commerce que realmente escala?
¿Cuándo conviene tener stock propio versus vender en verde?
¿Cómo gestionar el flujo de caja en un e-commerce de alto volumen?
¿Cuándo y cómo externalizar la logística sin perder el control?
¿Qué hace que un e-commerce sea atractivo para una multinacional?
La fundadora que construyó una máquina operativa cuando nadie sabía cómo hacerlo
Daniela Lorca no llegó al e-commerce por casualidad. Estudió ingeniería civil, viajó un par de años y cuando volvió tomó una decisión que en ese momento sonaba extraña: no ir a las empresas tradicionales. Se fue a trabajar a Groupon cuando la empresa estaba en su mejor momento, aprendió cómo funciona el e-commerce por dentro y pasó cerca de tres años en el área de operaciones.
De ahí nació la idea. Junto a dos socios, también de Groupon, fundó Babytuto: un e-commerce especializado en productos para bebés que desde el principio tenía una propuesta clara.
"Queríamos resolver tres problemas: la falta de tiempo, la conveniencia y la comunidad. La mamá con la guagua 24/7 que necesita que le lleguen todos los productos que están repartidos en farmacias, supermercados y tiendas, en un solo lugar."
No era una tienda más. Era la respuesta a un dolor real y no resuelto en el mercado chileno.
El modelo de venta en verde duró seis meses
El primer modelo de Babytuto era simple: el cliente compraba, ellos enviaban la orden al proveedor y el proveedor despachaba. Sin bodega, sin stock propio. Lo que hoy se conoce como dropshipping o marketplace.
El problema fue inmediato.
"Los proveedores no tenían cultura de marketplace. Se demoraban 7, 8, 9 días en entregarnos los productos. Para ellos era un dolor de cabeza separar un chupete de una caja de 20."
En menos de seis meses tomaron la decisión: había que comprar con anticipación, almacenar stock y despachar desde bodega propia. Fue el primer gran quiebre operativo. Y con él llegó el primer gran desafío: ¿cuánto comprar de cada producto sin datos históricos?
Cómo se gestiona el inventario de 35.000 productos
Llegar a manejar más de 35.000 SKU no fue una decisión de un día. Fue el resultado de años de prueba, error y datos acumulados.
Al principio, la lógica era exploratoria. Se probaban productos, se medía la respuesta del cliente y se ajustaba. No había proyección posible cuando no había historia.
"Fuimos superpioneros en mucha apertura de categorías. Fuimos nosotros los que se nos ocurrió lanzar la caja de wipes porque la mamá no usa un wipe, se le acaba el paquete en un día. ¿Por qué no le llega la caja completa?"
Con el tiempo construyeron un modelo híbrido: los productos de alta rotación y consumo masivo se gestionaban con stock propio y proceso de compra anticipada. El resto se mantenía en verde. Cada semana se revisaba la proyección de compra en función de la semana anterior. Si un producto aparecía tres o cuatro veces en órdenes en un período corto, la siguiente compra ya se hacía con stock.
El equipo comercial fue clave. Personas con experiencia en compras que cruzaban historia de ventas, estacionalidad, temporalidad y comportamiento del cliente para estimar la demanda. No era tecnología sofisticada. Era criterio acumulado con datos propios.
Hoy, según Daniela, esa ecuación cambió.
"Se llama IA y es súper simple. Métete a todos los informes de importaciones del último tiempo en estas categorías y dime cada cuánto tiempo tengo que comprar. Antes no teníamos nada de eso. Estábamos en mar abierto."
Cómo descubrían qué marcas internacionales tenían mercado en Chile
Uno de los movimientos más inteligentes de Babytuto fue usar Amazon como laboratorio de validación antes de importar.
Publicaban productos de Amazon en verde dentro de su plataforma, indicando que venían del exterior y que demorarían más. En función de esas ventas, identificaban cuáles marcas internacionales tenían tracción real en el mercado chileno.
"En función de esa misma venta en verde, íbamos cachando cuáles eran los productos que más pegaban. Después llegábamos a la marca y le decíamos: estuvimos vendiendo en verde todo este tiempo, nos dimos cuenta de que hay mercado en Chile y nos encantaría poder representarte."
Así llegaron a representar marcas como Carters, Frida Baby y Baby K'tan, entre otras. Sin riesgo de inventario. Sin inversión anticipada. Con datos reales de demanda antes de tomar la decisión de importar.
La logística como activo de diferenciación: la apuesta que los separó del resto
En sus primeros años, Babytuto manejaba la operación logística internamente. Bodega propia, despacho propio, proceso de logística inversa propio.
Esa experiencia fue incómoda, costosa y compleja. Pero fue esencial.
"Vivir el proceso de la logística inversa, sufrir, armar un proceso. Eso nos sirvió un montón después cuando dijimos: ok, esto lo externalizamos. Porque sabíamos perfectamente qué controlar y sabíamos qué cosas podrían no estar funcionando bien cuando el tercero te lo está manejando."
Cuando llegó el momento de externalizar, eligieron a Blue Express como operador logístico. La apuesta era entregar el mismo día, en 2 horas para productos de urgencia como pañales. En 2015 o 2016, eso no existía en Chile.
"Llegábamos con pañales en 2 horas o en una hora y media. Llegar con una cuna el mismo día que la compraste en el cyber tampoco era normal. Era innovador, era arriesgado, era parte de lo que queríamos hacer."
La diferenciación logística duró lo que duró. Con el tiempo, el same day delivery se volvió estándar y dejó de ser ventaja.
"La logística ya es medio commodity. Hoy hay que entregar lo más rápido posible, punto final. Creo que Mercado Libre definió eso muy bien y obligó a todos a subir el estándar."
El flujo de caja: el dolor que nunca desaparece del todo
Uno de los temas más honestos del episodio es el manejo del flujo de caja. Daniela no lo romantiza.
"El flujo de caja era un dolor constante. Tenía un flujo que miraba todos los días. No era como hoy, que lo miro cuando quiero. Era en línea, todos los días."
El proceso era sistemático. Cada mes proyectaban la venta del mes siguiente, cargaban todas las facturas de proveedores y acreedores y veían cómo quedaba el flujo día a día. Cuando un día aparecía en rojo, lo usaban como señal de alerta temprana para negociar con proveedores antes de que el problema llegara.
"Lo más difícil era tener facturas atrasadas sin aviso. Con los proveedores habíamos construido una relación de mucha confianza. Les decíamos: necesito un poco de aire, dame unos días más."
Esa gestión activa les permitió extender los plazos de pago: de contado al inicio, a 15 días, 30, 60 y hasta 90 días con los principales proveedores. Con los proveedores chicos, la política era diferente: nunca 90 días, porque eso puede destruir un negocio pequeño.
La única vez que Daniela respiró de verdad fue durante la pandemia, cuando las ventas casi se cuadruplicaron con un equipo pequeño y toda la operación ya externalizada.
Por qué Walmart compró Babytuto
La decisión de vender no fue una derrota. Fue una elección estratégica tomada en el mejor momento del negocio.
Daniela llegó a Landmark, un banco de inversión, con una pregunta directa: ¿se vende o no se vende? La respuesta fue sí. Prepararon el proceso completo: auditoría, revisión de números, construcción del deck, identificación de compradores potenciales.
Walmart no era el nombre obvio. Pero en el proceso apareció una conexión clave: el entonces gerente general de Walmart Chile, Gonzalo Guevara, había mencionado a Babytuto repetidamente como ejemplo de engagement, personalización y liderazgo de categoría. Cuando el deck llegó a las manos del CFO en Estados Unidos, el nombre le sonó.
"Ellos veían una integración muy obvia. La categoría de bebé es la categoría puente: antes eran dos personas, ahora son tres o cuatro. Tu basket crece, tu frecuencia crece. ¿Qué mejor que hacerlo bien desde el inicio?"
La negociación fue con el equipo de estrategia de Walmart en Chile y con el equipo corporativo en Estados Unidos. El acuerdo se cerró. Y Daniela se quedó dos años y medio más liderando el negocio desde adentro de Walmart, ganando una perspectiva que muy pocos emprendedores tienen: ver su propia operación desde los ojos de una multinacional.
Lo que Daniela hace hoy: de fundadora a directora y asesora
Después de Babytuto, Daniela no se detuvo. Hoy es directora de Amplifica, una empresa de logística y software para e-commerce. Conduce Empléndete en Radio Agricultura desde hace seis años. Y trabaja como mentora y asesora de emprendedores en etapa de crecimiento.
El hilo conductor es siempre el mismo: ayudar a otros a tomar mejores decisiones operativas, logísticas y estratégicas antes de cometer los errores que ella ya cometió.
Los tres consejos de Daniela
No perder nunca el control de la empresa. No importa cuánto crezca el negocio ni quién entre como socio o inversor. El control operativo y estratégico debe mantenerse en manos de quien construyó el negocio.
Elegir bien a los socios. La elección de con quién se construye es tan importante como el modelo de negocio. Un mal socio en el momento equivocado puede destruir lo que tardó años en construirse.
Pedir ayuda antes de enfermarse. La red de contactos, las mentorías, los directorios informales. Saber a quién llamar cuando hay un problema que el equipo no puede resolver.
"¿A quién llamar cuando tengo un rollo, un problema, cuando no lo puedo resolver en el equipo? Cuando necesito esa voz amiga, esa persona con la experiencia. Eso marca la diferencia."
Takeaways del episodio
El modelo de venta en verde no funciona si los proveedores no tienen cultura de marketplace. Hay que vivir ese fracaso rápido y pivotar.
Antes de externalizar la logística hay que haberla operado internamente. Solo así se sabe qué controlar.
El flujo de caja no es una consecuencia: es una herramienta que hay que gestionar activamente todos los días.
Extender los plazos de pago con proveedores requiere confianza construida con tiempo y consistencia.
Usar Amazon en verde como laboratorio de validación es una forma inteligente de reducir el riesgo antes de importar.
La logística ya no es un diferenciador: es el piso mínimo. El valor hoy está en el producto, el contenido y la experiencia.
Vender en el mejor momento del negocio da más poder de negociación que esperar a que sea urgente.
No perder el control, elegir bien a los socios y pedir ayuda antes de enfermarse: los tres consejos que Daniela repetiría en cualquier sala de emprendedores.
🎧 Escucha el episodio completo en Spotify y descubre cómo se construye un e-commerce que termina en las manos de Walmart.
¿Quieres escalar tu operación de importación y e-commerce con mayor control? En SES.cl ayudamos a empresas a planificar y ejecutar operaciones logísticas con foco en resultados. 👉 Conversemos en https://www.ses.cl/
